agosto 28 2017 0comment

É possível saber demais?

Por Dulcineia Alcock

Como você sabe que sabe alguma coisa? É possível ter 100% de certeza sobre um conhecimento?

A Epistemologia é um ramo da filosofia dedicado a essa resposta. É o estudo do conhecimento e das crenças.

Mas, como você sabe se é hora de atualizar o que você acha que sabe e faz bem o suficiente?

Antes de entrar neste assunto, é importante revisar o que Noel Burch criou como os Quatro Estágios da Competência (ou Quatro Estágios da Aprendizagem) nos 1970s. Se você já conhece essa teoria, pode ir para o próximo título abaixo.

 

A teoria

Esta teoria esclarece a forma como aprendemos. Saber isso é útil porque quando você sabe com que emoções tem que lidar durante os estágios da aprendizagem, pode lidar melhor com elas, evitando desânimo e hesitação.

Já que há tanto material na Internet sobre o assunto, vou descrever brevemente os quatro estágios.

  1. Incompetência Inconsciente

Eu não sei que não sei

Exemplo: Eu pensar que as pessoas publicam coisas na Internet apenas pra compartilhar, até aprender sobre os princípios de marketing :).

  1. Incompetência Consciente

Eu sei que não sei

Você vai para a sua primeira aula de direção e começa a ver o quanto tem que aprender.

Esta fase pode trazer uma falta de confiança, autojulgamento e frustração. Este é o ponto em que muitas pessoas tendem a desistir.

Coaches e professores têm um papel importante neste momento, já que podem motivar, ajudando a pessoa a mudar sua visão para a meta em vez do problema. Além disso, prática e repetição são necessárias.

  1. Competência Consciente

Eu sei que eu sei

Agora você aprendeu a dirigir, mas ainda está atento a cada passo que você tem que dar para manter o carro em movimento.

  1. Competência Inconsciente

Eu não sei que eu sei

Este é a fase em que você está confortável dirigindo. Você pode dirigir e falar, e nem sequer pensa no que está fazendo.

Todos estes níveis de aprendizagem envolvem confiança e habilidade: quando um falta, o outro é necessário.

Possível 5ª Etapa

  1. Competência Consciente da Competência Inconsciente

Este estágio não foi originalmente pensado por Burch, mas tem sido discutido por especialistas, e eles têm variações na forma como eles entendem.

Pode envolver ensinar a outros o que você já dominou (como assobiar, por exemplo), e estar ciente das limitações da outra pessoa, bem como da didática necessária para explicar algo que você faz automaticamente.

Lembro-me de uma vez em uma aula de Filosofia em inglês, em que eu estava questionando uma frase. Meu professor e colegas vieram com todos os argumentos filosóficos possíveis, até que alguém percebeu: “Você sabe que em inglês a palavra “for” (por, para) também pode ser usada como” porque “, certo?

Ou seja, ninguém na classe poderia imaginar que esta era a minha dúvida, porque o uso dessa linguagem para eles estava no domínio da competência inconsciente.

Esta fase também pode ser aplicada a um nível de conhecimento onde você não pode sequer imaginar que é capaz de fazer algo melhor do que você faz. Businessballs publicou um artigo muito bom sobre isso, fornecendo as opiniões de muitos especialistas sobre o que eles entendem que é o 5 º nível.

A ignorância incapacitante de Peter Druck

Na etapa nr. 30 dos 67 Steps, Tai Lopez fala sobre os pensamentos de Peter Druck sobre “identificar as áreas onde a arrogância intelectual causa ignorância incapacitante”.

Voltando ao tema deste artigo: quando você sabe que é tempo para abandonar suas crenças, seus conceitos, coisas que você domina, e abrir-se a novos conhecimentos e experiências?

Claro que não há uma resposta certa para esta pergunta que se encaixa a todos, mas eu diria que a conscientização é a principal ferramenta aqui. E todos nós temos o instinto para saber quando algo não está certo.

Eu acho que isso exige uma certa dose de humildade também – o momento em que você diz: “Ok, meu jeito não é mais o melhor”, ou dizer: “preciso de um mentor”.

Lopez falou em outra lição sobre a importância de mudar antes que seja tarde demais.

Uma das 25 Tendências Cognitivas introduzidas por Charles Munger é a consistência, que se refere à nossa relutância em mudar. Este comportamento serviu aos nossos antepassados para, entre outras coisas, evitar a inconsistência e poupar energia, mas não nos serve mais hoje.

Agora que o ano está chegando ao fim, este poderia ser um bom exercício. O que você precisa rever? O que você percebe que não conhece bem ou não domina? Que crenças não estão servindo seus melhores interesses mais?

Na verdade, quando foi a última vez que você verificou suas crenças?

Se quiser verificar como um Coach pode ser útil em relação a isto, entre em contato neste link.

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Dulcineia Alcock é Life Coach, certificada pelo NeuroLeadership Group em Londres.

info@highpeakcoaching.com

agosto 08 2017 0comment

O que compõe o perfil de um ótimo administrador SAS

Por Alessandro Lemes

Em mais de 15 anos de experiência e já com 10 em administração SAS, eu afirmaria que o melhor administrador SAS seria um indivíduo com uma compreensão profundamente experiente da administração de servidor e/ou desktop, bem como o uso dos softwares SAS, que compõem as suites de solução e que pertence ao mundo exclusivo dos utilizadores de TI e de negócios.

Para que as soluções SAS sejam implementadas e funcionem de forma otimizada, três componentes principais precisam ser configurados e gerenciados efetivamente:

  1. Software para instalação de hardware.
  2. Gerenciamento de metadados.
  3. Configuração e acesso do usuário.

A administração de todos os três componentes geralmente requer habilidades e treinamento com administração de servidor e desktop, além da configuração do software SAS, incluindo Metadados. O arranjo e a administração da infra-estrutura de TI da organização terão um impacto direto nos recursos humanos que são usados para lidar com cada um dos componentes.

Esta pessoa deve entender das interações de hardware e software para otimizar as configurações do sistema que irão tirar o melhor desempenho da solução e assegurar a integração adequada das ferramentas SAS Enterprise Business Intelligence.

Eu recomendaria que a função de administrador do SAS fosse ocupada por um veterano experiente com pelo menos 10 anos de experiência em programação SAS, juntamente com habilidades comprovadas em configuração de hardware para servidor e PC. Organizacionalmente, eu recomendaria que a função de administrador do SAS se reportasse para uma área operacional de negócios – servindo como uma ligação (pessoa do ponto) entre o grupo de suporte de TI e o setor empresarial.

É comum termos os administradores SAS lotados nas áreas de infraestrutura, não é o fim do mundo, mas esse administrador deve ter em mente que o seu cliente é negócios e o alinhamento de suas metas enquanto provedor de serviço deve passar por essas áreas.

Recomendo leitura detalhada do material contido na página do suporte SAS para você que é ou deseja ser um administrador.

 


Alessandro Lemes da Silva é colunista do Blog da Infomev e discute sobre o universo do Business Intelligence (BI).

julho 27 2017 0comment

Onde você tem encontrado o seu MOTIVO para AÇÃO?

Por Dulcineia Alcock

Este final de semana tive uma conversa interessante com o meu marido sobre a palavra “motivação“. Ele está lendo um livro que defende que o que frustra as pessoas em seus trabalhos é a ausência de um “porquê“. A maioria das pessoas trabalha apenas em função do “o que” e do “como“.

Mencionei a origem da palavra motivação: motivo para ação. A própria palavra “motivo” já tem inserida a coisa do movimento, do motor. O que move alguém a agir, a fazer o que faz?

Ele me lembrou que a motivação não é necessariamente uma palavra positiva: você pode ser movido pela ameaça de um desemprego, pela pura necessidade  de pagar as contas, pelo medo. Num sentido positivo, você pode ser movido pela possibilidade de uma promoção, gostar do trabalho, por comprometimento.

Eu o lembrei que a motivação pode ser externa – quando um fator “fora” de você o estimula a ação: a pressão do chefe, a escola das crianças. Ou pode ser interna: atingir a excelência, amor por uma atividade, superação. E aí ele resolveu chamar a motivação interna de inspiração.

Com essa diferenciação em mente, eu te pergunto: o que te inspira?

Se você  refletir e descobrir que se levanta todas as manhãs unicamente por causa de uma motivação externa, ótimo, já é um começo. Mas é provável que você não se sinta completamente pleno.

Não que alcançar objetivos movidos externamente não traga uma certa realização: um pai que lê este artigo pode argumentar que se sente realizado por ter possibilitado uma faculdade aos seus filhos, por exemplo. Mas eu falo de uma plenitude interna e pessoal.

Há pessoas que conseguem trazer isto para o seu trabalho: trabalham com o que as inspira. Há aqueles que conseguem imprimir um significado para o trabalho que realizam, de forma que encontrem inspiração nele. Mas você pode também encontrar inspiração em outras coisas paralelas ao seu trabalho, e que vão aumentar essa sensação de plenitude – muitas pessoas encontram isso no trabalho voluntário, por exemplo.

Alguns inspiram-se ao inspirar outras pessoas: ser mentor de um colega com menos experiência,  ou “adotar” um jovem criado pela mãe, sendo uma figura paterna com quem ele pode contar.

Você pode ser inspirado por um valor, por exemplo: no meu caso, a liberdade. Ela serve de critério para as minhas escolhas.

Se você não sabe nem por onde começar, a escritora Brené Brown sugere um exercício: faça uma lista das coisas que são importantes pra você. Ela fez isto com a sua família e descobriu que nada que ela poderia adquirir, comprar, estava na lista.

Você vai descobrir que sua inspiração provavelmente não venha de coisas que estão sempre lá na frente – “quando eu emagrecer, quando eu me formar, quando eu pagar a casa”, e que quando chegam, trazem uma alegria momentânea porque daí você precisa “tonificar, fazer o mestrado, comprar uma casa maior”.  Você já tem tudo o que precisa para agir, e pode encontrar inspiração no que você já faz – só precisa se dar conta disto.


Dulcineia Alcock é Life Coach, certificada pelo NeuroLeadership Group em Londres.

info@highpeakcoaching.com

maio 24 2017 0comment

Quer acabar com os conflitos ou prefere continuar “lidando” com eles?

Por Dulcineia Alcock

Empatia nas empresas e em Coaching

Você sabe o que é empatia? A empatia ou inteligência interpessoal, é a faculdade que uma pessoa tem de se identificar mental e afetivamente com o estado de ânimo de uma outra pessoa. Simplificando, é se colocar no lugar do outro.

O economista Otto Scharmer, fundador do instituto “Presencing”, trabalha com empresas para implementar mudanças e aumentar a produtividade, com base na “Teoria U”.

Fonte: Presencing Institute

O nome do Instituto – Presencing – é uma mistura das palavras “presence” (presença) e “sensing” (sentindo), e se refere à “habilidade de sentir e trazer para o presente o melhor futuro potencial de alguém”.

Seu modelo não só é aplicado à empresas, como ensinado nas escolas de negócios e cursos de comunicação não-violenta, o que significa que podemos aplicar o mesmo método no trabalho e em nossas vidas pessoais.

 

Explicando a Teoria

A Teoria U é composta de 7 etapas: suspender, redirecionar, deixar ir, estar presente, deixar vir, decretar a lei e incorporar.

Do lado esquerdo desse processo em formato de U, está o reconhecimento do seu modo de pensar baseados em sua (do líder ou quem quer que esteja envolvido no processo) experiência ou costumeiro modo de ver as coisas, e durante a descida dar ênfase no ouvir, admitindo a possibilidade de haver outras informações.

Esse ouvir, porém, deve se tornar um ouvir focado no outro, sem julgamento, ou não provocará as mudanças necessárias. Dentro dos quatro níveis de escuta propostos pelo modelo , o terceiro é o ouvir empático, o que significa ver a situação sob o olhar de quem está falando.

A base do U é o espaço de reflexão que vai guiar o líder (ou time) à uma conexão com o potencial (futuro), que é a subida. Aliás, esse é o nível onde os Coaches e transformadores trabalham.

No lado esquerdo do U está a inovação: é onde todos, após passar por esse processo de autoconhecimento, empatia e transformação vão colaborar, trazendo as ideias necessárias a mudança.

 

Relações interpessoais

A empatia é fundamental na comunicação efetiva e não violenta. Uma coisa que fazemos em Coaching e que pode ser usada em situações em que há carga emocional, é parafrasear. Ou seja, você diz: “eu entendo a sua dor”, repetindo o que a pessoa acabou de lhe dizer. Eu entendo que deve ser difícil pra você trabalhar tanto e não ter tempo para si mesmo. Eu entendo que é estressante pra você ter que atender tantas pessoas ao mesmo tempo.

Tenha o cuidado de não demonstrar julgamentos. Mudar uma palavra que a pessoa disse pode dar a entender que você não captou a dor dela e, ao contrário, a está julgando.

 

Autoempatia

Há muito a se falar sobre empatia e autoempatia, e há especialistas no assunto. Alguns links estarão no final do artigo.

Apenas um exercício simples e muito efetivo ensinado pela Carol Nalon para fechar o artigo, que você pode usar quando estiver sentindo alguma emoção como raiva, por exemplo. Pergunte-se: “Qual é a minha necessidade que não está sendo atendida?”

Lembre-se: autoconhecimento (e isso se aplica também à empresas) é a primeira chave para mudança.

 

Serviço:

Livro: A Teoria U – Otto Scharmer

Seminário sobre Comunicação Não Violenta – Carolina Nalon

Presencing Institute

 


Dulcineia Alcock é Life Coach, certificada pelo NeuroLeadership Group em Londres.

info@highpeakcoaching.com