outubro 20 2016 0comment

É possível ter um gestor de projeto de CRM de áreas diferentes do Marketing e T.I.?

Por Onófrio Notarnicola Filho

“A gestão por competências tem mostrado que existem muitos executivos talentosos, fora da sua área de atuação, que tem excelentes resultados, quando instigados a trabalhar em novos projetos organizacionais; não necessariamente da sua área de conhecimento”.

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Como nos jogos de quebra-cabeça, conhecidos também no termo em inglês como: puzzle!-estimulam o aprendizado, ou reforçam lições e/ou funções que já sabemos; por experiências do passado, além de promoverem satisfação e momentos de socialização em grupos de amigos, nos trabalhos e tantos outros.

Suas Verdadeiras Competências!

Através dos jogos, e não tão somente nos puzzles, enfaticamente, desenvolvemos vários talentos, e por muitas vezes estão adormecidos em nosso interior como pessoa, pela força do nosso cotidiano, não é mesmo? Mas, existe uma esperança de nos encontrarmos com o nosso interior, como? Muito bem: encontramos, como grande alternativa nos jogos a oportunidade de ganharmos autoconfiança, autoestima e o pleno exercício da concentração e do pensamento e partir deste momento o(s) talento(s) poderão aflorar em destaque perante a você mesmo e/ou em grupos referenciados neste presente texto.

Nosso cérebro necessita de vários estímulos de natureza variada, para o desenvolvimento das nossas competências. E as organizações representam estes verdadeiros tabuleiros de jogos para o desenvolvimento das habilidades do capital humano, além das suas competências, que serão medidas no tempo, através dos indicadores de desempenho empresarial, voltados aos processos de aprendizagem corporativa, um verdadeiro dashboard empresarial, especifico para a medição dos colaboradores, independentemente do seu nível e responsabilidade que o cargo exige.

Com o horizonte gritante no mercado brasileiro, quanto as possibilidades de empregos para todo e “qualquer mortal”, seja ele com muito especialização ou mesmo para novos ingressantes em regime de estágios, uma forma de mitigarmos os riscos de na busca de uma vaga, que parece nunca mais existir!-é de na verdade  desenvolvermos um esforço adicional, para fazermos, em um primeiro momento, uma “introspecção”…é isso mesmo; para viabilizarmos outros talentos que temos dormentes em nós mesmos – frente as oportunidades, veladamente contidas no mercado e que muitas vezes, até já estão diante dos nossos olhos na organização  em que já trabalhamos e não percebemos!

Em minhas aulas, além dos projetos de CRM para grupos especiais de alunos na educação continuada e notadamente nas disciplinas de empreendedorismo e inovação comento: caros(as) alunos(as) é preciso desenvolver em toda a sua história de vida…no mínimo cinco novos talentos, isto quer dizer mais quatro deles, além dos quais vocês já tem um deles em desenvolvimento. E qual é a grande razão desta assertiva? A resposta direta é a seguinte: a cada dia sentimos que muitas das profissões que fizeram parte das especializações dos nossos pais, avós, tios e demais parentes e amigos…não existem mais, pelo menos na sua parcialidade.

Fazendo uma pequena analogia com o exposto – da mesma forma que temos que buscar novas formas de atuação profissional para a garantia do nosso emprego, através de cursos da educação continuada, ou mesmo um novo MBA, muitas vezes até para garantirmos o nosso sustento, que tal neste momento, já desenvolvermos o que temos de maior talento, além da nossa profissão já escolhida e onde estamos alocados e quem sabe até – que tal abraçarmos um novo projeto na organização? Poderia ser um projeto específico de CRM não  é verdade?

Para um melhor resultado deste nosso desafio para abraçarmos um projeto de CRM vamos definir o que entendemos como gestão por competências? Qual a sua real contribuição empresarial para nós mortais? E, finalmente, qual a grande razão de utilizarmos este modelo de gestão?

O que entendemos como competências?

Vamos encontrar inúmeras considerações teóricas e muitas delas bem práticas que torna a nossa vida com o hands on mais objetivo e de simples entendimento.

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Após o desaparecimento do paradigma mecanicista nas organizações, tornando o novo ambiente empresarial mais competitivo do ponto de vista entre os colaboradores e do endurecimento da complexidade nos processos de mudanças organizacionais, criando novos desenhos e/ou arranjos nas estruturas internas das empresas, entende-se que temos novas oportunidades para novos talentos destes mesmos  colaboradores já inseridos nas organizações ou para novos ingressantes nos diversos níveis e demandas por exigências de novas competências empresariais. Estas competências tem como premissas básicas três importantes tópicos: o primeiro deles vem da simples observação, segundo o consagrado autor canadense Henry Mintzberg (2010), com base em estudos que mostram o grande desgaste do gestor, considerado como gerente das organizações, que além de ter a missão na gestão da sua área de responsabilidade, lida com situações, muitas vezes sem ponderações, isto quer dizer: trabalham com o inesperado – que norteiam uma boa parte do seu tempo na resolução de problemas e mesmo com a grande adoção das tecnologias da informação, estas não representam em ferramentas suficientes para suportá-lo no modelo da gestão contemporânea.

O segundo tópico, tem raízes no desenvolvimento das pessoas capacitadas a ele gestor sponsor pelos resultados da sua unidade de responsabilidade que vem exatamente pós as observações dos talentos, versus às necessidades dos alinhamentos das demandas muitas delas já planejadas e tantas outras advindas do inesperado.

Em resumo o conceito de competências é a soma ou conjunção de conhecimento, habilidades e atitudes. Esta referida soma ou sigla CHA vem puramente do que se espera do capital humano ou da pessoa em observação do(a) gestor(a) dos integrantes do seu grupo, departamento, unidade e outras áreas das organizações.

Qual a sua real contribuição empresarial?

Os resultados de cada gestor, além do conhecimento e habilidades que este deverá ter, um grande fator, talvez o mais importante é saber fazer escolhas! Estas escolhas pelo gestor na identificação dos seus melhores e mais adequados profissionais, deverão levar em conta a melhor solução de gestão no processo motivacional e resultados esperados, através dos principais indicadores que refletem com transparência, as melhorias e garantias de ganhos em produtividade empresarial  e da satisfação dos seus colaboradores.

Qual a razão de utilizarmos este modelo de gestão?

Como a discussão em pauta é no aproveitamento dos talentos já existentes nas corporações; na descoberta dos seus novos talentos-para outras atividades, e em nossa análise para os “mortais” que tenham interesse e principalmente talento na gestão de um projeto de CRM, essencialmente para os profissionais que se encontram fora das áreas mais tracionais na gestão de projetos de CRM, com os casos já discutidos em nosso texto: Marketing e/ou T.I.

Este tópico trata portanto, na sua essência da luta pela reciprocidade empresa e trabalhador, a empresa poderá reter melhor os seus talentos. Sabemos que este ponto é crucial para as próximas décadas, principalmente para novas gerações de profissionais representados pela geração “Z”, que tem como expectativas quanto a duração do seu tempo nas empresas em períodos não superiores a dois anos, inviabilizando qualquer plano de carreira e/ou de sucessão como executivos nos mais diversos portes e setores da nossa economia.

Conclusivamente, a sugestão e discussão apresentada poderá representar em uma boa solução para os tempos atuais, não tão somente para projetos de CRM, mas para todo e qualquer novo projeto e/ou da criação de uma nova unidade de negocio, produto e outras que eventualmente as organizações venham a se interessar futuramente.

Referência:

Henry Mintzberg e os Papéis Gerenciais disponível em:<

http://www.portal-administracao.com/2014/05/henry-mintzberg-e-os-papeis-gerenciais.html> acesso em: outubro/2016

O Cliente é sócio do seu Negócio!

Por Onófrio Notarnicola Filho

No passado recente: o cliente no centro de tudo e agora? Ele é sócio do seu negócio!

“Não basta estar no centro é preciso muito mais…a ditadura do cliente não é agenda somente dos políticos brasileiros, hoje, deve  ser a agenda de todas as organizações.”

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O conceito dos sistemas de gestão de relacionamento com o cliente, CRM, tem origem no marketing, mas com o uso consolidou-se como solução de TI para o relacionamento com clientes. O CRM pode ser subdividido em três tipos(PEPPERS;ROGERS, 2004) e agora mais recentemente temos o quarto que inevitavelmente  as redes sociais, como fonte fundamental de informações dos clientes representam em algo inusitado na escolha de uma ferramenta de gestão e/ou aquisição que não tenha este importante módulo ou que o mesmo tenha plug-ins para a sua integração com  no mínimo: Facebook, Linkedin e Instagram…mas voltando aos três conceitos anteriores temos portanto: CRM Operacional, que busca a integração funcional das áreas de vendas, marketing e pós-vendas em seguida o CRM Colaborativo, que amplia a criação de canais de contatos com o cliente, garantindo uma interface única e o terceiro: CRM Analítico, que se utiliza de softwares de Data Mining que buscam tirar informações de bancos de dados. No caso específico dos bancos brasileiros, como exemplo, quando um dos seus clientes correntista, ainda jovem, faz a abertura da sua conta corrente, este deveria ter no seu cadastro todo o seu histórico de vida, até a sua aposentadoria. Informações muito ricas para a oferta e possível encantamento dos clientes. De uma forma direta e analítica, a grande maioria deste segmento poderia fazer uso e/ou adoção das ferramentas analíticas para facilitar este processo de gestão  do conhecimento, ofertando novos produtos e/ou serviços para os seus clientes em todo o ciclo de vida, uma vez como tomador de empréstimos e/ou financiamento, e a outra, como investidor e aplicador nos produtos e serviços financeiros.

Fig.01 – Ciclo de vida maior – mineração dos dados
Fig.01 – Ciclo de vida maior – mineração dos dados

A importância do CRM como ferramenta de gerenciamento se deve no mínimo:  sete diferentes necessidades:

  1. Mudança no foco de negócios do marketing transacional para o marketing de relacionamento e social.
  2. A percepção de que os consumidores são diretamente relacionados com as finanças do negócio e não somente um público passivo, veja em todo o mundo o poder das redes sociais, inclusive nas ruas de todo o Brasil.
  3. A transição estratégica nas organizações de funções para processos.
  4. A percepção dos benefícios do uso da informação pró-ativamente em detrimento do uso reativo.
  5. O aumento do uso da tecnologia na administração e na maximização do valor da informação através do business intelligence.
  6. A aceitação da necessidade de trade-off entre entregar e extrair o valor do cliente.
  7. O desenvolvimento de one-to-one marketing e os seus feedbacks.

O poder e controle do cliente tornam-se imperativos como força de ruptura nos negócios, parafraseando a autora Beck Carroll com o termo: “A Ditadura do Cliente”, professora da UC San Diego, autora de Customer Rock, que retrata exatamente o poder e necessidade no atendimento aos anseios dos clientes , frente às redes sociais e a desconstrução do suporte técnico no atendimento do cliente nos  modelo do passado recente , onde o cliente não é mais o centro de tudo e sim um sócio do seu negócio.

Atingir um balanço adequado entre o valor entregue e recebido pelos clientes e reconhecer como isso se altera de acordo com diferentes segmentos de clientes é uma tarefa de um elemento essencial no CRM. Os sistemas e processos de CRM capacitam a organização se comprometer com todos os pontos de relacionamento e contato com o cliente, a interpretação e análise dos dados e o uso adequado do conhecimento sobre o cliente torna-se uma função automática da organização. A exemplo de várias organizações do mercado brasileiro, sejam elas do setor das telecomunicações, bancos, varejos e tantos outros, que assumem compromissos com o mercado em sua missão, valores e visão, e a troca fica totalmente desequilibrada em razão ao seu verdadeiro “DNA” corporativo. Um ponto importante é o discurso da promessa; o outro, é o da entrega de produtos e serviços que possam realmente trazer uma experiência superior como cliente único.

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Fig.02-Cliente é único

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Referências:

Beck Carroll. Customer Rock : disponível em http://customersrock.net/ acesso:09/2016.

PEPPERS + ROGERS GROUP. CRM series, Marketing 1 to 1: Aumentando o valor de seus clientes com CRM. São Paulo: Makron Books, 2004.

agosto 18 2016 0comment

Gamificação em projetos de CRM é possível?

Por Onófrio Notarnicola Filho

“Quando jogamos, nos tornamos a melhor versão de nós mesmos”.

Jane McGonigal: Gaming can make a better world – TED, 2010.

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Gamificação é o processo de usar Game Thinking e Game Dynamics para envolver o público e resolver problemas.

(G$.)(*) Unidade monetária, imaginária, criada especificamente para ser utilizada como modelo didático e exclusivamente para o jogo do CRM, não disponível no mundo real.

Introdução

Jogos como World of Warcraft dá aos gamers os meios para salvar mundos e incentivo para aprender os hábitos de heróis. E se pudéssemos aproveitar esse poder gamer para resolver problemas do mundo real? Jane McGonigal diz que podemos, e explica como fazê-lo!

Um pouco deste principal conceito da gamificação vem ao encontro com os pensamentos do autor deste artigo, que criou, juntamente com outros dois colegas da mesma equipe acadêmica e de profissionais do mercado das tecnologias da informação e digital um game que trata deste grande recurso no uso da criatividade para a gestão de projetos de CRM-Customer Relationship Management,além de observações do mundo corporativo, onde todos os integrantes desta equipe estão inseridos, como é o caso do Prof.Lucas de Paula Lima, presidente da DBR.ag – Inteligência Digital.

Um pouco da historia dos games

O Gartner, empresa norte-americana de pesquisa, execução de programas de consultoria e eventos, fundada por Gideon Garner em 1979, faz a sua análise e redefine o termo Gamification, que é confundido no mercado mundial, frente a muitas das expectativas exageradas e falhas no uso conceitual nas organizações de todos os portes.

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Brian Burke, Research Analyst do Gartner define Gamification em 2014, como “ o uso da mecânica do jogo em design de experiência para envolver digitalmente e motivar as pessoas a atingir seus objetivos” . Embora este termo tenha sido apresentado ao mundo pela primeira vez, em 2002, pelo programador de computadores e pesquisador Britânico, Nick Pelling que ganhou notoriedade somente oito anos depois, através de uma apresentação no TED por  Jane McGonigal, Gamer Designer e autora do livro Reality is Broken – Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, que expressa:  por que os games nos tornam melhores e como eles podem mudar o mundo.

Para curiosos no assunto e melhores entendimentos; acessem as referências no final do presente artigo.

Lógica utilizada na construção do game

Foram utilizadas obras importantes na construção deste game, além de sem dúvida, a grande parte baseadas nas experiências do autor de alguns anos em projetos de CRM, através dos tempos, com soluções encontradas no mercado internacional desde 1997 com a plataforma de CRM da empresa americana Vantive(incorporada as empresas Peoplesoft e depois Oracle), E.Piphany, Clarify, Siebel, SaS, SugarCRM e mais recentemente nos tempos atuais com a plataforma da SalesForce.

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Grande contribuição neste game foram utilizadas do livro e de seu conteúdo exploratório do autor: Payne,A. Handbook of CRM – Achieving Excellence in Customer Management e também do livro do autor: Greg Gianforte, ex-CEO da Right Now, adquirida pela empresa Oracle. Esta última referência foi adaptada tecnicamente pelo autor deste artigo com o título: Eight to Great- Eight Steps to Delivering na Excepcional Customer Experience para o Brasil como: Oito Passos para Proporcionar uma Experiência Excepcional ao Cliente.

Mais recentemente, como convidado do autor, temos a grande importância nas contribuições e experiências em plataformas tecnológicas de jogos interativos e da online education do professor e doutor Silvio Cesar Silva pela PUC-SP, também docente nas disciplinas de gestão corporativa nas principais universidades brasileiras.

Além de todas estas contribuições  é fundamental a leitura do  artigo desenvolvido pelo autor:”seis passos para a construção de um CRM eficaz”, que elucida em detalhes – os seis passos para a construção do CRM, onde somados aos conteúdos dos autores, Payne A. e Gianforte G., entenderemos as principais necessidades e estratégias do game proposto, como um curso estruturada na grade acadêmica da FIA-Fundação Instituto de Administração, onde o autor deste artigo é coordenador pedagógico.

Para melhor ilustrar a importância de cada um dos seis passos, foi estruturado o jogo(game) específico para a construção de um CRM , a cada passo o gestor do projeto tem por força didática o valor de 200(G$), onde a notação e/ou símbolo G$ é representada pela unidade monetária Games seguida do cifrão $. Totalizando o valor de G$ 1.200(mil e duzentos games). Cada possível jogador terá a possibilidade de ganhos no seu projeto em até G$ 1.200. Um outro dado fundamental e inovador é que o game foi desenvolvido para atender a cinco diferentes  perfis de executivos ou profissionais das áreas de: Recursos Humanos, Financeiro, Tecnologia da Informação T.I.,administração geral e por fim um perfil generalista. Esta estrutura, baseada nas competências de cada um dos cinco diferentes gamers, foi construída em complexas  regras, matrizes e algoritmos que são transformadas em problemas com as respostas adequadas a cada um destes referidos perfis.

Esta estruturação por perfis, torna mais interessante o certame, isto quer dizer que a cada experiência de um novo jogador as perguntas e respostas poderão estar corretas para um jogador e incorretas para outros. Um gamer não arriscará apostar em uma resposta que não tenha a ver com a sua experiência ou mesmo afinidade fora do seu campo de conforto profissional. Um profissional da área financeira terá respostas diferentes de um profissional da área de humanas e assim para os demais diferentes tipos de perfis apresentados.

Como informação geral – o gamer, assim chamado o jogador deste jogo, poderá ganhar e/ou acumular até o final do certame o total de G$ 1.200 e deverá conduzir todo o seu desempenho nos valores apresentados na planilha de classificação.

Fig.1 Fonte: NOTARNICOLA, Onófrio
Fig.1 Fonte: NOTARNICOLA, Onófrio

Em cada um dos seis passos; existirão quatro questões de diferentes níveis de dificuldades e terão respectivamente  as suas pontuações crescentes, desta forma a primeira(1ª) questão terá o peso máximo em 5G$ e  a segunda(2ª ) no máximo G$10 a terceira(3ª) na sequência no máximo G$15 e finalmente a quarta(4ª) questão, terá no máximo G$20.

Atenção especial deverá ser dada as regras que nortearam todo o certame, o gamer que não atingir a quantidade mínima de pontos definidos em 420 games, deverá obrigatóriamente retornar ao início do jogo, com a classificação abaixo de 419 inclusive, este será classificado como ‘Start the game again’, retornando portanto a um novo certame que será definido pelo instrutor presente na oportunidade do jogo.

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O gamer terá a oportunidade de ganhos e classificação segundo o montante de pontos apresentados no ranking final como: Old Gamer quando atingir o valor máximo de 1.200 games; Silver Gamer com pontuações acumuladas entre 1.020 e 1.199 games; Bronze Gamer com pontuações entre 900 e 1.019 pontos; Brass Gamer com pontuações  entre 600 e 899 pontos; Paper Gamer entre 420 e 599 pontos e finalmente quando não tiver resultado satisfatório abaixo de 420 pontos o gamer deverá reiniciar todo o certame.

REGRAS

  1. Todo o jogador (gamer) inicia o jogo com a possibilidade de ganhos em até G$1.200;
  2. Em cada um dos seis passos o gamer não poderá “zerar”, isto quer dizer, ficar sem qualquer pontuação, caso ocorra este, deverá voltar ao passo, como um game tradicional, somente avançando com no mínimo G$70;
  3. Os gamers receberão seus feedbacks a cada um dos passos e em função dos resultados terá os resultados dos seus passos em premiações medidas em G$;
  4. Os gamers poderão ganhar e/ou perder seus pontos;
  5. Todos os gamers participantes do mesmo certame deverão iniciar no mesmo instante;
  6. Poderão existir vários gamers em um mesmo certame;
  7. No final do certame o gamer que tiver na sua contagem de pontos o número inferior a G$ 420, este deverá reiniciar o certame.

Em cada um dos seis passos já descritos em artigo específico, o gamer poderá atingir até 200 games e também no máximo terá o retorno do seu capital(G$.) investidos quando do início do jogo.

Fig.2 Fonte: NOTARNICOLA, Onófrio
Fig.2 Fonte: NOTARNICOLA, Onófrio

Conclusão

O principal objetivo deste modelo inovador é construir um projeto de CRM de forma independente para todo e qualquer profissional, aproveitando os talentos já existentes nas organizações, preservando a sua experiência profissional, independentemente da sua unidade na empresa, seja ela no RH, Financeiro, TI, Marketing e etc.

A proposta do artigo é despertar nos gestores de projetos de CRM – que o processo de gamificação não é simples, mas poderá representar em um grande ganho na redução de custos e no mitigar dos riscos na escolha de projetos – que tenham o verdadeiro DNA da organização, frente aos processos de retenção de clientes, valorizando as competências dos profissionais que estarão a frente de um projeto de CRM.

Referências:

GARTNER – Gartner Redefines Gamification – Brian Burke – Research Analyst

Disponível em <http://blogs.gartner.com/brian_burke/2014/04/04/gartner-redefines-gamification/>acesso em Jan.2016.

GIANFORTE, Greg.Eight to Great: Eight Steps to Delivering an Exceptional Customer Experience. Seattle: BookSurge, 2008.

PAYNE, Adrian. Handbook Of CRM: Achieving Excellence in Customer Management. New York, NY: Routledge, 2006.

 

TED MCGONIGAL J. Games like World of Warcraft give players the means to save worlds, and incentive to learn the habits of heroes. Disponível em <http://www.ted.com/talks/jane_mcgonigal_gaming_can_make_a_better_world>acesso em Jan.2016.

julho 21 2016 0comment

Prepara-se para atacar os dragões do relacionamento!

Por Onófrio Notarnicola Filho

“O monstro tem o lado pejorativo e o da força protetora. Cabe ao(a) gestor(a) identificar cada um deles e atuar para abater cada um dos doze perfis prejudiciais que podem afetar seu legado empresarial, independente da sua infraestrutura ou mesmo …do capital humano.”

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Fig.1 – Os 12 dragões do relacionamento empresarial

 

A imagem do dragão está sempre ligada às ameaças que encontramos em nossas vidas, sejam elas de natureza pessoal, com as nossas frustrações, fracassos e desejos, ou na relação com a gestão e/ou relacionamento com os demais ditos humanos. Fazendo apologia do contact center aos pensamentos de Lex (Alexander) Bos, nascido em Djember (Java), para referir-se às ameaças que pesam sobre a concretização de ideias, encontramos alguns dragões. Parafraseando “O dragão do Apocalipse de São João”, que espreita o nascimento da criança da virgem a fim de devorá-la, nossas “Crianças interiores” também são ameaçadas por um Dragão.

 

Conhecer os dragões é a primeira condição para enfrentá-los ou mesmo usar suas forças positivamente. É preciso, portanto, conduzir a luta com o dragão a partir de uma atitude positiva, pois apesar dos dragões serem instrumentos do mal, nós precisamos deles como força de resistência. Cabe aos(as) gerentes dos contact centers identificá-los e, curiosamente, colocá-los ao nosso serviço, neutralizando sua ação destruidora com sábias decisões em prol de uma equilibrada harmonia de seus efeitos na gestão de pessoas, sejam elas pertencentes a um team work ou não. Para ilustrar as oportunidades do nosso aprendizado com os supostos dragões e aproveitando para refletir sobre o que podemos ou não fazer com as nossas ações na gestão de pessoas, encontramos no mínimo 12 deles em nossa gestão do dia a dia.

 

Em luta contra “Iniciativas Sociais”, raramente as pessoas estão no meio. Elas estão sempre nos pólos. Deixam-se levar e são empurradas de um a outro pólo. Raramente é o caminho sadio do meio, que deveriam reposicionar, corrigir seu desvio, retomar do extremo que se encontram. Esta decisão do “meio”, não significa que ficará imune, ou mesmo na expressão popular: “ ficar no muro e não descer do mesmo”.

 

  1. O primeiro deles é o Dragão da Subvenção:

Este funciona como atividades frias que não despertam o interesse pelo trabalho ativo e competitivo. Existem como socorro ou ajuda. Trata-se de uma herança que recebemos seja ela boa ou não, sem nenhum esforço para conquistá-la. Operadores e toda a equipe devem ter modelos de premiações que façam sentido para as suas vidas profissionais.

 

  1. O segundo não menos importante é o Dragão do Dirigismo:

É formado por pessoas com ideias e/ou projetos maravilhosos  mas…sem o devido tempo para colocar em prática. E o mais importante: a empresa e o mundo todo esperam por estes projetos! Algo muito comum entre as promessas dos nossos políticos brasileiros.

 

  1. O terceiro é o Dragão da Organização:

Identificado por modelos e/ou idéias pré-concebidas. O gestor do por exemplo da área de TI ou do contact center não muda a sua estrutura pré-concebida, embora muitas vezes desde o lay-out da operação, com sala de descompressão no caso dos contact centers os seus móveis, CTI, URA, organograma, até projeções de balanços, tenha sido descrito de forma exagerada.

 

  1. O quarto é o Dragão da Dicotomia:

Que é o resultado de diversas iniciativas bastante primárias; como treinamento nos modelos básico e/ou neutros, tão ruins que os operadores(as) ultrapassam o limite do aceitável. O(a) Gerente ou gestor(a) não muda,  mesmo sabendo que o treinamento não atende as expectativas da equipe.

 

  1. O quinto é o Dragão do Narcisismo:

Que nos remete à figura mitológica. Ele descobre a sua imagem refletida no lago e se apaixona por ela, da mesma forma que um grupo de pessoas;  pode se apaixonar pelas suas próprias idéias, mesmo não sendo as melhores.

 

  1. O sexto é o Dragão do Amadorismo:

Onde posicionamos: quem quer concretizar uma iniciativa mas precisa de capacidade. O dragão do “amadorismo” nos sussurra constantemente em nossos ouvidos…que podemos continuar sendo como sempre fomos e, assim, permanecemos amadores.

 

  1. O sétimo é o Dragão do Sectarismo:

Em função da intransigência e/ou intolerância onde a pouca visibilidade do(a) gestor(a) vem a sobrepor uma idéia inovadora de um operador(a) ou colaborador(a) de uma outra unidade da organização.

 

  1. O oitavo é o Dragão do Parasitismo:

Com pessoas reclamando o fato do trabalho não lhes oferecerem mais as possibilidades de desenvolvimento. A realização pessoal, esquecendo tudo, está mais preocupada com o seu autodesenvolvimento.

 

  1. O nono é o Dragão da Pressa:

Que também podemos chamar de Dragão da Expansão, que provoca o nascimento prematuro de uma iniciativa e a faz crescer depressa demais. Como exemplo temos as salas e quantidades de móveis e/ou equipamentos do contact center sem os devidos contratos assinados e/ou compromissados. É claro que em tempos de crise como vivemos no Brasil é preciso avaliar a atual circunstância da empresa onde estamos avaliando. Na verdade, este dragão tem um estreitamento sensível da consciência.

 

  1. O décimo é o Dragão da Autonomia:

Identificado pelas pessoas que gostam de ser independentes, querem trabalhar sob regência própria e pedir o mínimo de ajuda aos outros. É um estreitamento da consciência e a falta de humildade na gestão.

 

  1. O décimo primeiro é o Dragão do Conformismo:

Segundo o qual as pessoas têm ideias concretas do que realmente deve ser feito, mas logo a realidade externa atua. Ele exige que: a cada passo “adapte-se”. Ele trabalha com a “tática do salame”, que diminui quando se cortam as fatias.

 

  1. E finalmente o décimo segundo é o Dragão da Autoridade:

Em muitos empreendimentos, o pioneiro é o maior perigo para a sua própria criação. Conhecemos, da Mitologia, a imagem do pai que come seus próprios filhos. Uma pessoa ou um grupo se identifica com a sua iniciativa que praticamente impossibilita a participação de outras. Pioneiros, raramente permitirão que outras pessoas ou grupos possam levar suas iniciativas à frente. Em resumo, os dragões têm algo em comum. Por incrível que possa parecer, cada dragão tem o seu complementar. Trabalham como se fossem em pares. Um age fortemente de fora e o outro nas iniciativas internas. Sempre pressionando para que nós, pobres mortais, fiquemos nos pólos e evitemos os centros.

 

Referência:

Imagem disponível em: https://pixabay.com/pt/iguana-animal-lagarto-verde-feliz-1459316/

Acesso:julho-2016